Wat is het Dunning-Krugereffect?
Het Dunning-Krugereffect is een cognitieve bias (een vertekening of vooroordeel) waarbij mensen met weinig kennis of ervaring in een bepaald gebied hun eigen bekwaamheid overschatten, terwijl mensen met veel kennis of ervaring hun eigen bekwaamheid vaak onderschatten. Dit effect werd voor het eerst beschreven door David Dunning en Justin Kruger, twee psychologen van de Cornell University, in hun paper uit 1999.
Het Dunning-Krugereffect beschrijft de neiging van onervaren of minder deskundige mensen om hun eigen vaardigheden te overschatten. Ze zijn niet in staat om hun fouten te (h)erkennen. Aan de andere kant onderschatten bekwame mensen vaak hun eigen vaardigheden, omdat ze zich bewust zijn van wat ze niet weten en van hoe moeilijk een taak, een opdracht of een project werkelijk kan zijn.
Wie heeft dit uitgewerkt?
Psychologen David Dunning en Justin Kruger hebben dit effect uitgewerkt in hun paper “Unskilled and Unaware of It: How Difficulties in Recognizing One’s Own Incompetence Lead to Inflated Self-Assessments”. Hun werk toonde aan dat mensen die slecht presteerden in logica, grammatica en humor vaak hun eigen prestaties overschatten.
Hoe zien we dat?
Het Dunning-Krugereffect kan op verschillende manieren in de praktijk worden gezien:
- Op de werkplek: medewerkers met lage prestaties kunnen denken dat ze bovengemiddeld presteren.
- In sociale situaties: mensen met een beperkte kennis over een onderwerp kunnen zelfverzekerd verkeerde informatie verspreiden of soms zelfverzekerd zijn over bepaalde vaardigheden (bv. hun schrijf- of communicatievaardigheden of leiderschapsvaardigheden).
Hoe pakken we dat het best aan als hr-medewerker?
Om het Dunning-Krugereffect aan te pakken en te minimaliseren kunnen de volgende tips nuttig zijn:
- Feedbackmechanismen: Bied consistente en constructieve feedback om het zelfbewustzijn van medewerkers en leidinggevenden te verhogen. Het is bijvoorbeeld belangrijk om in een organisatie vanuit P&O (personeel & organisatie) feedbackgesprekken aan te moedigen en nog beter om een feedbackcultuur zeker te ondersteunen. Regelmatige een-op-eengesprekken tussen leidinggevende en medewerker kunnen ook bijdragen tot het geven van wederzijdse feedback.
- Data (facts and figures): Maak in de organisatie zoveel mogelijk gebruik van feitelijke data, van gegevens die betrouwbaar en onbetwist zijn, bijvoorbeeld inzake afwezigheden, aantal opleidingsdagen, de toepassing van iets dat men geleerd heeft op het werk en dat concreet geobserveerd kan worden. Evidence-based werken is een stevige aanrader (en niet alleen in dit verband).
- Zelfreflectie aanmoedigen: Stimuleer mensen om hun prestaties kritisch te evalueren en te reflecteren op hun kennis en vaardigheden. Deze aanpak van zelfreflectie is iets dat vanuit de leidinggevenden gestimuleerd moet worden, maar nog beter is het om in te zetten op een open, reflectieve cultuur in de organisatie. Telkens weer de volgende vragen te stellen: wat doen we goed en wat moeten we blijven doen, wat kan beter en wat moeten we zeker niet meer doen, en hoe kunnen we zaken – ook al lopen ze goed – nog optimaliseren?
-
Mentorschap: Maak gebruik van mentoren die objectieve beoordelingen kunnen geven en begeleiding kunnen bieden, niet alleen bij nieuwelingen in de organisatie, maar bij iedereen. Een organisatie waar medewerkers een mentor hebben (naast hun leidinggevende), die open en eerlijke feedback kan geven, zal het Dunning-Krugereffect zeker verminderen.
- Competentiebeoordelingen of development assessments: Voer regelmatige competentiebeoordelingen uit, ter ontwikkeling van medewerkers en leidinggevenden. Bouw dit bijvoorbeeld in bij besprekingen rond bevorderingen. Laat dit best uitvoeren door een externe instantie met arbeids- en organisatiepsychologen die deze assessments professioneel kunnen doen.
- Promoot een cultuur van leren: Creëer een omgeving waarin leren en ontwikkeling worden aangemoedigd en gewaardeerd en waarin perfectie en superexpertise of macht niet de norm zijn. Continuous improvement (continu verbeteren of continu leren) mag daarentegen wel een norm zijn.
- Kennisdeling: Moedig het delen van kennis en ervaringen aan binnen teams en organisaties, zodat deze kwaliteiten over meerdere medewerkers gespreid kunnen worden.
- Empathie en begrip: Begrijp dat het moeilijk kan zijn voor mensen om hun eigen beperkingen te zien (en te erkennen) en benader het onderwerp met empathie. Leer in dat verband ook dat er een verschil is tussen perceptie en perspectief. Perceptie verwijst naar de manier waarop iemand zintuiglijke informatie ontvangt, verwerkt en interpreteert. Het gaat over hoe we de wereld om ons heen waarnemen met onze zintuigen (zicht, gehoor, smaak, reuk en tast). Perceptie kan beïnvloed worden door persoonlijke ervaringen, emoties, verwachtingen en culturele achtergrond. Het is met andere woorden een subjectieve ervaring van de realiteit. Voorbeeld: twee mensen kunnen hetzelfde schilderij bekijken, maar door hun verschillende percepties kunnen ze totaal andere details en gevoelens opmerken en ervaren. Perspectief verwijst naar het standpunt of de houding van waaruit iemand een situatie, idee of object bekijkt. Het is de manier waarop iemand naar de wereld kijkt, gebaseerd op kennis, overtuigingen, ervaringen en achtergrond. Perspectief is meer intellectueel en conceptueel van aard en kan veranderen naarmate iemand nieuwe informatie of ervaringen opdoet. Voorbeeld: in een discussie over milieuvervuiling kan iemand het perspectief hebben dat economische groei belangrijker is dan milieubehoud, terwijl een ander het perspectief kan hebben dat milieubehoud cruciaal is voor de toekomst van de planeet.
Door zich bewust te zijn van het Dunning-Krugereffect en proactieve stappen te ondernemen, kunnen individuen (medewerkers en leidinggevenden) betere prestaties en effectievere leerervaringen bereiken. Dat is zeker niet gemakkelijk, maar wel belangrijk. Zeker voor hr-medewerkers is het cruciaal om hiermee rekening te houden en dit effect grondig te begrijpen vanuit de psychologische impact en vanuit het effect op de organisatie.
