Conflicten tussen mensen komen vaak voor in een professionele setting. Ze worden ook meer en meer geuit, omdat men opkomt voor zichzelf, omdat een assertieve en eerlijke houding wordt aangemoedigd en omdat het uitklaren van conflicten ook belangrijk is om verder te kunnen in de professionele relatie.
Vandaar hier een tiental tips in verband met het onderzoeken, analyseren, bespreken, hanteren en managen van conflicten. Deze tips kunnen besproken worden in een intervisie met leidinggevenden of ze kunnen in een teamoverleg aangekaart worden, zeker als de teamsfeer veilig genoeg is om deze op de tafel te kunnen leggen. Vooraleer we inzoomen op deze tips, focussen we eerst op wat een conflict precies is en wat de meest voorkomende oorzaken zijn van conflicten in een organisatie. De doelstelling van dit wist-je-datje is vooral om ons als personeelsprofessional te laten nadenken over de manier waarop we in onze organisatie met conflicten omgaan, en of én hoe ze worden aangepakt.
Wat is een conflict?
Een conflict in een organisatie is een situatie waarin twee of meer individuen of groepen binnen de organisatie (of een team of teams) tegenstrijdige belangen, behoeften, waarden, doelen of ideeën hebben, wat leidt tot spanningen en vaak tot een (stevige) verstoring van de samenwerking. Conflicten ontstaan meestal wanneer communicatie, verwachtingen of middelen niet goed worden afgestemd en kunnen zich uiten in persoonlijke conflicten, in een verstoring van de teamdynamiek of in een machtsstrijd binnen de organisatie.
Wat zijn vaak voorkomende oorzaken van conflicten in organisaties?
- Gebrek aan duidelijke, open of effectieve communicatie kan leiden tot misverstanden, irritaties en frustraties.
- Tegenstrijdige doelen. Afdelingen of individuen kunnen verschillende prioriteiten of belangen hebben, wat kan leiden tot botsingen.
- Ongelijke middelen. De perceptie (eventueel feitelijk onderbouwd) onvoldoende personeel, budget of tijd te hebben of te krijgen voor het werk of voor projecten. Eventueel ook personeelsleden die niet de nodige competenties hebben of mensen die niet voldoende tijd mogen of kunnen vrijmaken (omdat ze op diverse diensten werken) kan spanningen creëren.
- Onverenigbare waarden of overtuigingen. Verschillen in persoonlijke waarden, ethiek of overtuigingen kunnen leiden tot conflicten. Bijvoorbeeld: hoe pakken we onze dienstverlening aan, werken we (al dan niet) op afspraak, wel of niet thuiswerken en in welke mate enzovoort.
- Verschillende stijlen van werken, communiceren of omgaan met stress, wat kan leiden tot frictie. Bijvoorbeeld: de ene persoon is heel extravert en spreekt luid en veel, de andere collega wil graag een meer stillere omgeving met de kans tot concentreren en minder collega’s om zich heen.
- Slechte rolverdeling of onduidelijke verantwoordelijkheden. Onzekerheid over wie waarvoor verantwoordelijk is, leidt vaak tot conflicten. Bijvoorbeeld: wie staat er in voor bepaalde back-ups tijdens verloven of ziektes?
- Wanneer organisaties veranderingen doorvoeren, kan dat weerstand en onzekerheid veroorzaken. Bijvoorbeeld bij fusies van gemeenten, met een diverse cultuur, manier van werken, andere voordelen (cf. arbeidsreglement en RPR).
- Gebrek aan erkenning of waardering. Het gevoel dat inspanningen niet worden gewaardeerd kan tot spanningen leiden. Bijvoorbeeld: het gevoel dat de leidinggevenden de inspanningen van de medewerker(s) niet zien of niet waarderen.
- Onrecht of ongelijkheid. Waargenomen ongelijkheid in beloningen (‘waarom wordt mijn functie op B4-B5 gewogen en die van mijn collega-diensthoofd op A1-A3?’), bevorderingen of kansen (bv. voor het volgen van een bepaalde opleiding) kan conflicten uitlokken.
- Verschillen in autoriteit of machtsdynamiek tussen leidinggevenden en medewerkers kunnen conflicten versterken, vooral als deze machtsverschillen expliciet uitgesproken worden en gehanteerd worden om zaken te beslissen zonder uitleg.
Hierna volgen enkele tips voor het analyseren, onderzoeken en hanteren van conflicten in een organisatie, vanuit de rol van bemiddelaar. Een ideale bemiddelaar is een neutrale derde partij. In een organisatie heeft iedereen wel een bepaald imago, dus helemaal neutraal ben je niet. Vaak wordt de personeelsdienst wel als professioneel in die situaties gepercipieerd. Idealiter kan een leidinggevende als bemiddelaar in zijn of haar team optreden, als er geen voorafgaande keuzes of voorkeursbehandeling (partij trekken voor iemand) is geweest. Pas dan kan er vertrouwen gevoeld worden in de gesprekken.
- Identificeer het type conflict. Bepaal of het conflict gaat over middelen, communicatie, machtsdynamiek of persoonlijke waarden. Dat helpt om een passende aanpak te kiezen. Bepaalde conflicten (bv. een persoonlijk conflict, een doelconflict, een waardenconflict) noodzaakt tot het zo snel mogelijk bespreken ervan. Een taakconflict of een ‘hoe gaan we dit aanpakken’-conflict kan eventjes wachten (en als de conflictpartijen matuur en open zijn, geraken ze er zelf uit).
- Indien je als hr-professional of als leidinggevende wil bemiddelen, ga dan eerst met elke partij apart praten, om vervolgens – na toestemming – met iedereen rond de tafel te zitten om te overleggen.
- Stel objectieve vragen als bemiddelaar. Ga op zoek naar de feiten door objectieve, open vragen te stellen aan de betrokkenen, zonder aannames of vooronderstellingen te maken. Respecteer en accepteer uiteraard de emoties en gevoelens, maar ga zeker ook in op wat feitelijk te zien of te merken is.
- Hou emoties gescheiden van feiten. Zorg ervoor dat je feiten en emoties scheidt om te begrijpen wat er precies aan de hand is. Dat helpt om rationeel en toch empathisch te blijven.
- Bepaal de onderliggende oorzaken. Het eerste dat zichtbaar is, is vaak niet de echte oorzaak van het conflict. Graaf dieper om de onderliggende behoeften of spanningen bloot te leggen. Bijvoorbeeld: bij een conflict tussen twee collega’s over wie een bepaalde taak moet doen, speelt eventueel onderliggend een gevoel van onrechtvaardigheid mee.
- Luister actief en empathisch. Geef de betrokken partijen de ruimte om hun kant van het verhaal te vertellen. Actief en zeker empathisch luisteren helpt om een volledig beeld te krijgen en om vertrouwen te winnen. Luisteren om te begrijpen, niet noodzakelijk om te reageren of te antwoorden.
- Breng de impact in kaart. Analyseer welke gevolgen het conflict heeft voor de betrokkenen, het team en de organisatie. Bespreek dit correct, feitelijk en eerlijk met de partijen.
- Maak gebruik van externe mediation of bemiddeling. Schakel, indien nodig, een externe mediator of bemiddelaar in om een onafhankelijke, neutrale bemiddeling te garanderen.
- Hou rekening met cultuur en context. Verschillende organisaties en zeker ook teams hebben verschillende culturen en manieren van omgaan met conflicten. Hou rekening met deze context. In bepaalde teams is er een open teamcultuur en kan er makkelijk iets aangekaart worden. Maar in sommige teams, die al heel kwetsbaar zijn of een geschiedenis van moeilijke teamsituaties hebben, ligt dat anders, en is het willen aankaarten van een conflict al een conflictpunt op zich.
- Faciliteer een open dialoog. Creëer als bemiddelaar een veilige omgeving waarin beide partijen hun zorgen kunnen uiten zonder angst voor repercussies. Wees daar heel eerlijk en correct in en luister diep.
- Focus op gezamenlijke belangen. Zoek naar gemeenschappelijke doelen en belangen tussen de partijen en benadruk deze om tot een gezamenlijke oplossing te komen. Wat verbindt ons, wat maakt dat we elkaar nodig hebben, wat is een gemeenschappelijke focus? Vermeld dit vaak in het gesprek.
- Gebruik een stap-voor-stapbenadering. Zorg dat het conflict in behapbare delen wordt opgedeeld en los elk deel systematisch op. Zorg voor voldoende tijd en inbreng van elke partij en vooruitgang. Zorg ook voor resultaten die niet alleen inzoomen op de gezegde of vermelde problemen (bv. iemand neemt een bepaald werk niet op of is onbeleefd), maar ga zeker in op de dieperliggende oorzaken (bv. het gevoel van een onrechtvaardige behandeling of een gemiste bevordering).
- Maak duidelijke afspraken. Zorg dat de oplossing schriftelijk wordt vastgelegd (bv. via e-mail) en dat de verantwoordelijkheden van elke partij duidelijk zijn.
- Monitor voortgang. Volg na de interventie op hoe de situatie zich ontwikkelt en of de afspraken worden nageleefd. Regelmatige follow-ups kunnen verdere escalatie voorkomen en zijn dus heel belangrijk. Ze zijn ook een signaal naar de partijen toe dat hun samenwerking echt belangrijk is.
- Als hr-professional of als leidinggevende: leer van conflicten en analyseer na afloop wat goed ging en wat beter had gekund in de manier waarop het conflict werd aangepakt. Gebruik deze lessen om toekomstige conflicten beter te managen.
Door deze tips te gebruiken, kunnen conflicten effectiever worden geanalyseerd, onderzocht en aangepakt, waardoor de werkrelaties in een organisatie en team verbeteren en hopelijk ook de negatieve impact van de conflicten snel kan verdwijnen.
