We schetsen hier het organisatiecultuurmodel van Charles Handy (Handy’s Culture Typology). Het is een invloedrijk model dat verschillende soorten organisatieculturen onderscheidt. Handy baseerde zijn model op het idee dat organisaties verschillende manieren hebben om hun structuur, leiderschap en besluitvorming te organiseren, en dat dit invloed heeft op hun cultuur. Hij identificeerde vier basisvormen van organisatieculturen, elk met hun eigen kenmerken en dynamiek. We beschrijven hier de vier soorten culturen. De bedoeling van deze bijdrage is om je te stimuleren om na te denken over je eigen organisatie- en vooral ook teamcultuur, en dit zowel vanuit het perspectief van ‘welke cultuur of culturen herken ik nu’ en ‘waar zouden we best naartoe evolueren en waarom’.
Machtcultuur (Power Culture)
- Kenmerken: in een machtcultuur is de controle sterk gecentraliseerd, meestal rond een leider of een kleine groep mensen. De besluitvorming is snel en de machtsverdeling is duidelijk. Mensen met macht zijn vaak degenen die de meeste invloed hebben op het functioneren van de organisatie. Er zijn weinig formele regels of procedures. De organisatie vertrouwt sterk op de directeur of de directie en het leiderschap van enkele individuen. Zo’n cultuur is vaak effectief in situaties waar snelle besluitvorming nodig is.
- Voorbeelden: vaak te zien in kleine ondernemingen of familiebedrijven, waar de oprichter of eigenaar veel invloed heeft.
- Voordelen: flexibel, snel in het nemen van beslissingen.
- Nadelen: kan leiden tot willekeurige beslissingen en dus frustraties bij medewerkers die weinig invloed hebben of die zich niet meegeteld voelen.
Rolcultuur (Role Culture)
- Kenmerken: een rolcultuur is gebaseerd op structuren en hiërarchie. Functies en verantwoordelijkheden zijn duidelijk gedefinieerd en iedereen weet wat van hem of haar wordt verwacht. Er zijn veel regels, procedures en beschrijvingen van functies die de organisatie in stand houden. Zo’n cultuur is effectief in vrij stabiele omgevingen waar consistentie belangrijker is dan flexibiliteit. De besluitvorming is vaak traag en verloopt via formele kanalen.
- Voorbeelden: vaak te zien in (klassieke of ouderwetse) overheidsinstellingen, bureaucratische organisaties of zeer grote bedrijven.
- Voordelen: stabiliteit, voorspelbaarheid, duidelijkheid in rollen en verantwoordelijkheden.
- Nadelen: bureaucratisch, weinig flexibel en kan innovatie en creativiteit in de weg staan.
Taakcultuur (Task Culture)
- Kenmerken: in een taakcultuur staat de taak of het project centraal en teams worden gevormd op basis van expertise en vaardigheden om specifieke problemen op te lossen. Macht en invloed worden gedeeld op basis van expertise in plaats van formele posities of hiërarchie. De cultuur is meer gericht op samenwerking en probleemoplossing. Flexibiliteit en teamwerk zijn sleutelwoorden en de besluitvorming is vaak gedecentraliseerd. Zo’n cultuur is zeker geschikt voor dynamische omgevingen waar snel moet worden ingespeeld op veranderingen en innovatie.
- Voorbeelden: vaak te vinden in projectgerichte organisaties, consultancybureaus of bedrijven die werken met multidisciplinaire teams.
- Voordelen: flexibel, stimuleert creativiteit en innovatie.
- Nadelen: kan leiden tot een gebrek aan structuur en coördinatie als er geen duidelijke richting is.
Persoonscultuur (Person Culture)
- Kenmerken: in een persoonscultuur staat het individu centraal. De organisatie bestaat om individuele experts of professionals te ondersteunen. De macht is vaak gelijk verdeeld en medewerkers werken samen op basis van hun vaardigheden of kennis, niet vanwege hiërarchie. Individuen werken vaak autonoom en zijn gericht op hun eigen professionele ontwikkeling. Zo’n cultuur komt vaak terug in omgevingen waar mensen met veel kennis en vaardigheden samenkomen en waar persoonlijke invloed belangrijk is.
- Voorbeelden: vaak te zien in contexten zoals advocatenkantoren, universiteiten of creatieve bedrijven waar de expertise van het individu de kern vormt van het succes van de organisatie.
- Voordelen: hoge mate van autonomie, ruimte voor persoonlijke groei.
- Nadelen: moeilijk om collectieve besluitvorming en samenwerking te bereiken en het kan leiden tot een gebrek aan gemeenschappelijke richting.
Samenvatting en belangrijke leerpunten
Handy’s model benadrukt dat er niet één juiste organisatiecultuur is, maar dat de cultuur afhankelijk is van het soort organisatie en haar doelen. Elke cultuur heeft zijn sterke en zwakke punten en organisaties of teams kunnen – meer en meer in deze veranderende tijden – elementen van meerdere culturen combineren om flexibel te blijven. Door inzicht te krijgen in de dominante cultuur (die er is of waarnaar men wil evolueren) binnen een organisatie en team, kunnen leiders betere beslissingen nemen over veranderingen, communicatie en leiderschapsstrategieën.
