Het Peter Principle is een concept ontwikkeld door Dr. Laurence J. Peter en Raymond Hull in hun boek The Peter Principle: Why Things Always Go Wrong (1969). Het beschrijft hoe mensen in hiërarchische organisaties vaak worden gepromoveerd of bevorderd tot een niveau waarop ze niet langer competent zijn.
Wat is het Peter Principle precies?
Het Peter Principle stelt: “In a hierarchy, every employee tends to rise to their level of incompetence.”
Dat betekent het volgende:
- Sterke competenties leiden vaak tot bevorderingen: mensen worden beloond en bevorderd als ze goed presteren in hun huidige functie, of kunnen bevorderd worden vanuit hun huidige functie en hun actueel goed functioneren.
- Geen garantie voor succes in hogere functies: competenties in een huidige functie zijn vaak niet direct overdraagbaar naar een hogere positie, die vaak bijkomende of andere vaardigheden vereist. Bijvoorbeeld: een sterke financieel deskundige is daarom nog geen sterke financieel directeur. Of een sterke hr-verantwoordelijke is niet altijd een sterke algemeen directeur. Een krak in zijn of haar vak is dus nog niet gegarandeerd een goede, moderne leidinggevende of topexpert.
- Incompetentie leidt tot stagnatie: zodra iemand minder competent is in een (nieuwe) functie, stopt hun loopbaanvoortgang, wat resulteert in toch wel wat mensen die vastzitten op een niveau waarop ze niet uitblinken. En ook vaak in een functie of rol die ze – als ze het heel eerlijk zouden kunnen vertellen – niet zo graag doen.
Invloed van het Peter Principle
Wat is het effect van het Peter Principle of wat kunnen de gevolgen zijn? Ik schets hier enkele mogelijke consequenties:
- Verminderde efficiëntie en effectiviteit: organisaties of teams kunnen minder effectief worden of efficiënt werken doordat personeelsleden op sleutelposities niet over de juiste vaardigheden of competenties beschikken.
- Demotivatie: medewerkers die hun nieuwe rol niet aankunnen, kunnen stress ervaren, minder productief worden en mogelijk zelfs uitvallen.
- Belemmering van talentontwikkeling: als dit wordt toegepast op minder competente leidinggevenden, dan kan het effect zijn dat ze hun team niet goed aansturen, coachen, managen of richten en dan kan dat de prestaties en groei van anderen remmen.
- Organisatiekosten: het vervangen van verkeerd geplaatste medewerkers of leidinggevenden kost tijd en geld en kan leiden tot een hogere turnover, ook bij anderen.
Belang voor hr-professionals
Waarom moeten hr-professionals dit fenomeen goed kennen, kunnen detecteren, kunnen bespreken en er altijd rekening mee houden?
- Selectie en bevordering: hr-professionals moeten bij bevorderingen verder kijken dan alleen prestaties in de huidige functie. Ze moeten mee kunnen adviseren en stimuleren naar reflectie toe bij de jury of de beslissingnemers (ook in onze meestal heel strakke selectie- of bevorderingsprocessen) of een medewerker over de vaardigheden en capaciteiten beschikt die nodig zijn voor de volgende stap.
- Competentieontwikkeling: door trainingen, coaching en mentoring kunnen medewerkers beter voorbereid worden op hogere functies. Het training- en ontwikkelingsbeleid ligt zowel bij de hr-dienst als bij de leidinggevenden. De personeelsdienst moet dan ook zeker inspelen op het voorbereiden van medewerkers via training en ontwikkeling (coaching).
- Loopbaanpaden herzien: heel wat organisaties zijn momenteel bezig met nadenken over de loopbaanpaden (in het kader van de mogelijkheden vanuit het Rechtspositiebesluit). Het is dus het ideale moment om na te denken over niet-hiërarchische groeimogelijkheden zoals specialistische rollen, laterale bewegingen of projectmogelijkheden, zodat het Peter Principle vermeden kan worden.
- Voorkomen van frustratie: een goed begrip van het Peter Principle helpt om een cultuur te creëren waarin medewerkers zich gewaardeerd voelen zonder dat een bevordering de enige erkenning is.
Belang voor leidinggevenden
Voor leidinggevenden is de kennis en impact van het Peter Principle belangrijk omdat het direct invloed heeft op de prestaties van hun team, de organisatie en hun eigen succes. Hierna volgen enkele redenen:
Door (in)zicht te hebben in het Peter Principle kunnen leidinggevenden problemen sneller identificeren. Als een teamlid moeite heeft met de eisen van een nieuwe rol, kunnen leidinggevenden het probleem herkennen en aanpakken voordat het uit de hand loopt. Ze kunnen ook medewerkers begeleiden door middel van advies of training-on-the-job om mogelijke competentiehiaten te dichten, of te zoeken naar andere mogelijkheden.
Het Peter Principle leidt ook vaak tot stress, frustraties en burn-out bij medewerkers die het gevoel hebben dat ze falen in een rol die niet bij hen past. En een stap terug zetten in een organisatiecultuur waarin alleen de weg vooruit past, is zeer moeilijk. Leidinggevenden die dat herkennen, kunnen tijdig ingrijpen en zoeken naar mogelijkheden of oplossingen. Ze moeten ook beseffen dat ook zijzelf kunnen vastlopen in een functie waarvoor ze onvoldoende geschikt zijn. Zelfreflectie en het zoeken naar ondersteuning of verdere ontwikkeling is essentieel.
Zo kunnen ze er mee voor zorgen dat door mensen op de juiste plek in te zetten, een team en de hele organisatie beter kan werken en presteren en dat ook zo de motivatie van medewerkers verhoogd wordt.
Leidinggevenden hebben dus een sleutelrol in het creëren van een cultuur waarin competentie belangrijker is dan hiërarchie. Door inzicht in het Peter Principle kunnen ze:
- een team (en organisatie) bouwen dat (en die) duurzaam presteert;
- de groei van hun team stimuleren zonder onnodige stress of falen;
- zichzelf en hun team beschermen tegen de negatieve gevolgen van slecht afgestemde bevorderingen.
Leidinggevenden die het Peter Principle begrijpen, nemen betere beslissingen, inspireren hun team en dragen bij aan het succes van de organisatie als geheel. Samen met de personeelsdienst kunnen ze ervoor zorgen dat dit een thema is dat ook bespreekbaar is in de organisatie, zowel naar zichzelf toe als naar anderen, en dat de juiste mensen op de juiste plek kunnen werken.
