Op 3 januari was het zover: het koninklijk besluit dat het recht op deconnectie voor federale ambtenaren moet garanderen verscheen in het staatsblad. Daarmee zet Minister Petra De Sutter een belangrijke mijlpaal neer in de strijd tegen werkgerelateerde excessen die mee aan de grondslag liggen van overmatige werkstress en burn-out en wordt de focus op duurzame werkvreugde hernieuwd: “fysiek en mentaal het werk achter zich kunnen laten tijdens de pauzes en buiten de werkuren is gelinkt aan positieve welzijnsuitkomsten, zoals een betere focus, een betere recuperatie en een hoger en duurzamer energieniveau”. De inwerkingtreding is voorzien voor 1 februari 2022. Samen met het verschijnen van het besluit maakte meteen ook een gestoffeerde omzendbrief zijn opwachting die het overleg uitbeent.
Dit regime mag dan wel niet van toepassing zijn op lokale besturen, onze redactie nam toch even de bepalingen en richtlijnen bondig onder de loep, ter inspiratie voor wie ook nadere regels wil uitwerken om deconnectie vorm te geven in zijn of haar organisatie.
Koninklijk besluit van 2 december 2021 tot wijziging van het koninklijk besluit van 2 oktober 1937 houdende het statuut van het Rijkspersoneel betreffende het deconnectierecht
Het koninklijk besluit omvat 3 hoofdaanpassingen:
- Eerst en vooral kan een rijksambtenaar enkel worden gecontacteerd buiten de normale arbeidstijd wanneer het gaat om uitzonderlijke en onvoorziene aangelegenheden waarbij actie vereist is die niet kan wachten tot de volgende arbeidsperiode of indien de Rijksambtenaar wordt aangeduid voor een wachtdienst. De omzendbrief (zie hieronder) verduidelijkt dat die uitzonderingsomstandigheden limitatief moeten worden opgesomd.
- De rijksambtenaar mag geen nadelen ondervinden wanneer hij buiten zijn normale arbeidstijd zijn telefoon niet opneemt of werkgerelateerde berichten niet leest.
- Er is een verplicht overleg, minstens jaarlijks, omtrent deconnectie en het gebruik van digitale communicatiemiddelen tussen de voorzitter van het directiecomité of de secretaris-generaal met het oog op het verzekeren van het respect voor de rusttijden, jaarlijkse vakantie en andere verloven en het vrijwaren van de balans tussen werk en privéleven.
Het is in de bijhorende omzendbrief dat het overleg verder wordt uitgewerkt aan de hand van een praktisch georiënteerd stappenplan. We beperken ons tot het opsommen van kernelementen zonder de juridische verwevenheden uit te diepen – aangezien deze minder relevant zijn voor lokale besturen. Wie dat wenst kan de integrale tekst van de omzendbrief via deze link downloaden.
Omzendbrief nr. 702 van 20 december 2021 - Toelichting bij het recht op deconnectie en een stappenplan voor het overleg rond deconnectie voor het personeel van de diensten van het federaal administratief openbaar ambt, zoals bepaald in artikel 1 van de wet van 22 juli 1993 houdende bepaalde maatregelen inzake ambtenarenzaken
Het recht op deconnectie is een evolutief gegeven. Het koninklijk besluit moet gezien worden als een verankerend startpunt, niet als een eindpunt. Het is via het verplicht overleg dat het gegeven verder vorm moet krijgen op maat van de constant wijzigende arbeidsomstandigheden en arbeidsomgeving.
Dat overleg tussen werkgever, personeelsleden, vakorganisaties en alle belanghebbenden, is erop gericht na te denken over een afsprakenkader en gedragsregels die moeten leiden tot een betere synchronisatie van gezondheids- en veiligheidsoverwegingen met de arbeidsorganisatie en de werkprikkels. De ambitie daarbij is om het psychosociaal risico en de risico’s op ziekte en letsels voor alle personeelsleden te verkleinen.
De omzendbrief is opgevat als een stappenplan dat het overleg en de reflectie mee moet faciliteren en de relevante dimensies mee naar boven brengt. In dat opzicht kan het ook een instrument zijn dat voor andere organisaties een handige leidraad biedt om de verschillende aspecten omtrent deconnectie één voor één naar waarde te schatten tijdens het overleg.
De stappen:
Stap 1: vaststelling van de stand van zaken, de noden en de verwachtingen.
Stap 2a: toepassing van de spelregels rond arbeidstijd, arbeidsduurgrenzen, rustpauzes en verlofstelsels (`algemeen kader').
Stap 2b: vaststelling van bijzondere modaliteiten van de arbeidstijdorganisatie: telewerk en satellietwerk, glijdende uurroosters, flexibele werkregeling en deeltijdse arbeid.
Stap 3: waakzaamheid voor risico's.
Stap 4: aanpassing van alle juridische bronnen en sensibilisering, ondersteuning en begeleiding van de organisatie, de teams en het individu.
STAP 1 : Vaststelling van de noden en verwachtingen
Waar staan we als organisatie vandaag? Wat zijn de huidige afspraken rond arbeidstijd, vrije tijd en deconnectie binnen de organisatie? Moeten we bestaande regelingen niet evalueren? Zijn ze nog actueel of moeten ze worden aangepast? Geen enkele organisatie moet beginnen van een wit blad. Al decennialang worden afspraken gemaakt over de organisatie van de arbeid, de arbeidstijd en de vrije tijd. Alleen zijn de huidige omgevingsomstandigheden drastisch gewijzigd en zijn personeelsleden via de digitale communicatiemiddelen overal en altijd bereikbaar. Voor een belangrijk aantal functies is er zelfs een verschuiving zichtbaar van plaats- en tijdsafhankelijk werken (vaste werktijd en vaste werkplek) naar plaats- en tijdsonafhankelijk werken (flexibele werktijd en flexibele werkplek).
Wat zijn de (verschillende) noden en de verwachtingen qua flexibiliteit van het personeelslid en van de organisatie (zowel op teamniveau als op organisatieniveau)? Kunnen die verschillende noden en verwachtingen worden verzoend? Of is het mogelijk om een gemene deler te vinden?
STAP 2A : Toepassing van de spelregels rond arbeidstijd, rustpauzes en verlofstelsels (‘algemeen kader’)
2.A.1. Respect voor arbeidstijd en arbeidstijdgrenzen
De wet van 14 december 2000 tot vaststelling van sommige aspecten van de organisatie van de arbeidstijd in de openbare sector voorziet een aantal minimumvoorschriften rond de arbeidsduur voor de (bijna) volledige openbare sector inzake:
• een verplichte pauze per arbeidsperiode
• de maximale arbeidsduur per dag
• de maximale arbeidsduur en de gemiddelde arbeidsduur per week
• de minimale rust per tijdvak van 24 uren en per week
• het jaarlijks vakantieverlof
Voldoende rust moet voorkomen dat personeelsleden door vermoeidheid wegens lange werktijden of atypische en onregelmatige werkroosters letsel toebrengen aan zichzelf, collega's of anderen of hun gezondheid schaden. Verder mag ook de dimensie van het `evenwicht tussen werk- en privéleven' niet uit het oog verloren worden.
Dimensie `deconnectie' tijdens de arbeidsuren:
(1) Wordt de middagpauze gerespecteerd?
(2) Kan het personeelslid korte pauzes inlassen (bijv. tussen twee (digitale) vergaderingen, tussen twee taken of bij extreme temperaturen)?
(3) Is er voldoende afwisseling tussen mentale inspanningen en beweging of manueel werk? Hoe intensief is het werk?
(4) Bestaat het werkrooster hoofdzakelijk uit typische werkuren? Hoe voorspelbaar is het werkrooster? Is er voldoende regelmaat in het werkrooster? Doen er zich veel last-minute wijzigingen voor? Zijn er mogelijkheden om zelf te beslissen over de werkuren (bijv. Bij co-ouderschapsregeling waarbij het personeelslid tijdens bepaalde dagen zijn kind(eren) moet opvangen na schooltijd)?
(5) Kan het personeelslid privézaken flexibel laten ingrijpen op arbeidstijd (bijv. doktersbezoek, afhalen kinderen,...) ? Of kan het personeelslid het werk verlaten als er zich een familiaal noodgeval voordoet?
(6) Kan het personeelslid zelf beslissen wanneer hij mails beantwoordt tijdens de dag (of online beschikbaar te zijn)?
(7) Zijn er voldoende plaatsen op het werk waar het personeelslid in stilte kan werken?
Dimensie `deconnectie' na de arbeidsuren:
(1) Wordt er verwacht om telefonisch bereikbaar te zijn na de arbeidsuren voor de werkgever en voor de klant? Of via andere digitale kanalen zoals whatsapp, messenger, chat, ...?
(2) Is het personeelslid oproepbaar en in welke mate moet hij rekening houden met oproepbaarheid? Is er binnen een team een regeling overeengekomen met betrekking tot de billijke verdeling van de oproepbaarheidsdiensten tussen de teamleden onderling (bijv. toerbeurt)?
(3) Wordt er werk verricht na de arbeidsuren?
(4) Worden er mails verstuurd na de arbeidsuren?
(5) Wordt er een antwoord verwacht per mail na de werkuren?
(6) Wordt er buiten de arbeidsuren meer nagedacht of gepiekerd over het werk?
(7) Zijn er slaapklachten door piekeren over het werk?
(8) Ondervindt het personeelslid voldoende steun op de werkvloer, van leidinggevende(n) en/of van collega's?
2.A.2. Vakantieregeling en -planning
Dimensie `deconnectie' tijdens vakantieverlof:
(1) Wordt er voldoende back-up voorzien tijdens verlofperiodes? Wordt er een (zomer)vakantieregeling gecommuniceerd aan de klanten (bijv. Verlenging van de doorlooptijd voor dossiers, opschorting van bepaalde activiteiten of een aangepaste werkregeling tijdens de zomervakantie)?
(2) Is er back-up van de leidinggevende tijdens zijn verlof?
(3) Is het duidelijk terug te vinden wie wanneer in verlof is?
(4) Worden e-mails opgevolgd tijdens een verlofperiode?
(5) Wordt er verwacht om telefonisch bereikbaar te zijn tijdens een verlofperiode?
(6) Is er een verwachting en/of verplichting om voor een verlofperiode tijd te voorzien voor afwerking/afsluiting?
(7) Is er een gewoonte om na een verlofperiode tijd te voorzien voor verwerking van e-mails?
(8) Wordt verlof minstens één maal per jaar in een langere periode opgenomen (minimum twee weken)?
(9) Is er een richtlijn opgesteld die beschrijft dat er geen verwachting is om te werken of bereikbaar te zijn tijdens de vakantie?
Deze vragen kunnen op dezelfde manier gesteld worden wanneer een personeelslid een langere verlofperiode aanvraagt (bijvoorbeeld volledige loopbaanonderbreking voor een sabbatperiode).
STAP 2B: Vaststelling van bijzondere modaliteiten van de arbeidstijdorganisatie: telewerk en satellietwerk, glijdende uurroosters, flexibele werkregelingen en deeltijdse arbeid
Zijn glijdende uurroosters mogelijk en wenselijk? Wat is de policy rond telewerk en satellietwerk, maar ook de policy rond bereikbaarheid en oproepbaarheid (binnen en buiten de kantooruren)? Wat is de autonomie van het personeelslid?
2.B.1. Telewerk en satellietwerk
De telewerker organiseert zelf zijn werk binnen het kader van de geldende arbeidsduur voor de organisatie en indien nodig nadere regels voor werkroosters. Voor de telewerker gelden dezelfde werkbelasting en prestatienormen. Er kunnen mogelijkheden tot toezicht op resultaten en/of uitvoering van het werk worden voorzien op voorwaarde dat deze controle op gepaste en proportionele wijze (niet voortdurend) gebeurt. Het personeelslid moet worden geïnformeerd over de manier waarop de controle zal gebeuren en dit met inachtneming van de privacywetgeving.
Te bespreken op organisatieniveau:
• eventueel nadere regels rond werkroosters tijdens het tijdvak van telewerk en satellietwerk maar in principe zijn dezelfde werkroosters als op de fysieke werkplek van toepassing;
• hoe gaan we telewerk combineren met deeltijdwerk? Deeltijdwerkers met een telewerkbare functie mogen niet worden uitgesloten van het principe van telewerk en/of satellietwerk maar de inpassing ervan kan op proportionele wijze gebeuren.
• nadere regels rond controle en/of beoordelingscriteria;
• bereikbaarheid, onbereikbaarheid en tijd voor geconcentreerd werk.
Dimensie `deconnectie' bij werken op afstand (telewerk en satellietwerk):
(1) Hoe autonoom kan het personeelslid zijn werkuren zelf kiezen en zijn werk zelf organiseren? Of is hij gebonden aan bepaalde werkuren en heeft hij weinig vrijheid bij het organiseren van zijn werktaken? Is er aandacht voor de verdeling van team-time, we-time en me-time (dagindeling)?
(2) Is er voldoende wederzijds vertrouwen aanwezig tussen de leidinggevenden en de personeelsleden?
(3) Laat het uniform telewerkkader op het niveau van een organisatie voldoende ruimte voor maatwerk op maat van het individuele personeelslid (niet iedereen bevindt zich in dezelfde omstandigheden, familiaal, qua huisvesting of qua levensfase; niet iedereen wenst of kan op dezelfde manier telewerken?) Is er voldoende ruimte voor verandering en evolutie of met andere woorden is het een dynamisch kader?
(4) Zijn er passende maatregelen voor het behoud van verbondenheid met collega's en het voorkomen van isolatie, met bijzondere aandacht voor kwetsbare telewerkers? Onder `kwetsbare telewerkers' worden hier onder andere de telewerkers bedoeld die bijvoorbeeld door hun persoonlijke situatie, gezins- en/of huisvestingssituatie tijdens het telewerk met bijkomende spanningen te maken hebben.
(5) Is er aandacht voor het effect van `virtueel presenteïsme', waarbij personeelsleden die eigenlijk ziek zijn toch aan het werk gaan via telewerk?
(6) Is er aandacht voor de afstemming van telewerk en privéleven?
2.B.2. Glijdende uurroosters
Sinds de jaren '70 is het mogelijk om te werken volgens glijdende uurroosters. Binnen deze uurroosters kan het personeelslid zelf kiezen wanneer hij wenst te werken. Sommige organisaties kiezen om een onderscheid te maken tussen stam- en glijtijden, andere niet.
Dimensie `deconnectie' bij glijdende uurroosters:
(1) Is het duidelijk terug te vinden wie wanneer aan het werk is?
(2) Zijn er duidelijke afspraken over de beschikbaarheid van deze personeelsleden voor de dienstverlening ?
(3) Is er aandacht voor de afstemming van werk en privéleven (bijv. Permanenties, dienstverlening, vergaderingen,...) ?
2.B.3. Aanvraag tot flexibele werkregeling (na ouderschapsverlof)
Momenteel kan een personeelslid na afloop van een periode van ouderschapsverlof aan zijn werkgevende overheid vragen om zijn werktijdregeling aan te passen door bijvoorbeeld het begin- en/of einduur aan te passen. Naar de toekomst toe wordt er gewerkt om dit `right to request' uit te breiden naar een ruimer palet van zorgdoeleinden in uitvoering van de Europese richtlijn Work Life Balance. Dit mechanisme moet werknemer en werkgever in staat stellen om in dialoog te gaan over aanpassingen in de werktijdregeling om zo te komen tot een beter evenwicht tussen het privé- en werkleven op maat van het personeelslid.
Dimensie `deconnectie' bij flexibele werkregeling (na ouderschapsverlof):
(1) Is het duidelijk terug te vinden wie wanneer aan het werk is?
(2) Zijn er duidelijke afspraken over de beschikbaarheid van deze personeelsleden voor de dienstverlening ?
(3) Is er aandacht voor de afstemming van werk en privéleven (bijv. Permanenties, dienstverlening, vergaderingen,...) ?
2.B.4. Deeltijdse arbeid
De personeelsleden tewerkgesteld binnen het federaal administratief openbaar ambt hebben via verschillende verlofstelsels toegang tot deeltijdse arbeid. Een uiteenzetting rond alle verschillende stelsels met aandacht voor de financiële gevolgen en de voorwaarden zou ons te ver leiden. Deze worden uitgebreid toegelicht in de overzichtstabellen `verloven' die worden gepubliceerd op fedweb.belgium.be.
Voor alle vormen van deeltijdwerk (vierdagenweek, halftijds werken, loopbaanonderbreking, verminderde prestaties wegens persoonlijke aangelegenheden) is er een uniforme manier voorzien om de werkkalender vast te stellen, tijdelijk en definitief aan te passen.
Dimensie `deconnectie' bij deeltijds werk:
(1) Is het duidelijk terug te vinden wie wanneer aan het werk is?
(2) Zijn er duidelijke afspraken om deeltijdse personeelsleden niet op te bellen op hun vrije dag(en)?
(3) Stellen deeltijdse personeelsleden een afwezigheidsboodschap in op hun vrije dag(en)?
(4) Werd de werkbelasting aangepast op het ogenblik dat het personeelslid de overstap maakte van een voltijdse naar een deeltijdse arbeidsregeling?
(5) Is de werkbelasting van de deeltijdse personeelsleden in verhouding met hun arbeidstijdvolume?
STAP 3: Waakzaamheid voor risico’s
Welke risico's loopt de organisatie met betrekking tot werkdruk, werkinhoud en werkrelaties maar ook qua juridische geschillen? En welke risico's loopt het personeelslid met betrekking tot werkdruk, werkinhoud en werkrelaties? Waarom lopen er of kunnen er een aantal dingen fout lopen? En hoe kunnen we deze risicofactoren die het deconnecteren bemoeilijken inperken?
(1) Heeft het personeelslid en de chef de nodige vaardigheden (bijv. Onvoldoende kennis van nieuwe technologieën kan leiden tot technostress)?
(2) Heeft een personeelslid voldoende informatie om zijn taken uit te voeren?
(3) Heeft iedereen de nodige middelen om zijn taken uit te voeren?
(4) Is er voldoende samenwerking?
(5) Zijn de verwachtingen en rollen voldoende duidelijk?
(6) Loopt de planning van de activiteiten goed (individu, team, organisatie, klant)?
(7) Attitude van de collega's, chefs en klanten?
(8) Is de werkbelasting in verhouding tot de mogelijkheden?
(9) Is er vertraging of achterstand?
(10) Is er sprake van kwader trouw?
STAP 4: Aanpassing van alle juridische bronnen & sensibilisering, ondersteuning en begeleiding van de organisatie, de teams en het individu
Het overleg en de reflectie rond de deconnectie kan uitmonden in een aantal maatregelen om personeelsleden te ondersteunen bij het deconnecteren:
• opstellen van richtlijnen,
• initiatieven in verband met mailgebruik,
• initiatieven rond bereikbaarheid,
• initiatieven op organisatieniveau rond de invulling van het `recht op deconnectie' in toepassing van artikel 7bis, § 1, van het koninklijk besluit van 2 oktober 1937 aan de hand van objectieve criteria en de vaststelling van de functies die door de aard van de functie zelf meer bereikbaar moeten zijn buiten de werkuren,
• initiatieven in verband met de communicatievormen (skype, teams, chat, sms, whatsapp, mail,...),
• sensibilisering voor leidinggevenden en/of personeelsleden,
• intervisie op teamniveau in verband met verwachtingen en gewoonten,
• ...
De integrale tekst van de omzendbrief kan via deze link gedownload worden.
